Принципы делового общения АЗБУКА УПРАВЛЕНИЯ Управленцами не рождаются, ими становятся. Очевидно, нужен переход от устного народного творчества (звонков, указаний «на лету») к письменному.

​Принципы делового общения

Принципы делового общения

АЗБУКА УПРАВЛЕНИЯ

Управленцами не рождаются, ими становятся. Очевидно, нужен переход от устного народного творчества (звонков, указаний «на лету») к письменному. Основные задачи фирмы, ее приоритеты, средства достижения целей должны быть прописаны и доведены до сотрудников (все это следует увязать с бюджетами и регламентами, чтобы стратегия была поддержана ресурсно и организационно). Об эф; фективном управлении можно говорить только тогда, когда люди, с од; ной стороны, четко знают, что нужно делать при возникновении ранее встречавшихся ситуаций, и, с другой, способны принимать творческие решения в нестандартных случаях.

Впрочем, при переходе к письменному творчеству (на высоком уровне корпоративного развития можно будет вернуться к устному об; щению, но это произойдет не скоро) руководители часто допускают другую азбучную ошибку: пытаются самолично или с помощью внеш; них консультантов описать все «правила игры» и спустить их вниз. Менеджеры, сотрудники должны быть вовлечены в подготовку доку; ментов, по которым они будут трудиться, тогда и эффективность их работы будет заметно выше. Понимание не может быть сразу навяза; но, нужно сначала выслушать и учесть мнение каждого. Потом допус; тимо принять иное решение — однако надо иметь в виду, что не все его в душе поддерживают (если процедурой «выслушивания» вообще пренебречь, скорее всего, начнется «тихий саботаж»).

Технология управления не так уж сложна:

сначала руководитель формулирует задачу (или хотя бы направ; ление возможного развития) тому, кому хочет поручить ее или данное направление;

далее этому сотруднику дают время, чтобы «побегал по рынку» и подумал, а потом выслушивают его идеи, цифры, предложе; ния, связанные с возможными доходами, затратами и рисками; в результате одного или нескольких обсуждений может быть от; крыт «аванпроект», который уже требует ресурсов, имеет плано; вые сроки и должен перерасти в проект. Либо необходимо доказать, что проект не нужен, не выгоден;

если все идет хорошо, открывается проект (где прописано, что и когда будет сделано, за что отвечает его руководитель, какие права и полномочия он имеет, как мотивирует свои действия)…

Высшие менеджеры должны хорошо осознавать, в каком «формате» могут принимать решения:

не вмешиваться, принять к сведению;

отложить решение до…;

инициировать тактическое воздействие (созвать совещание, на; править письмо, выдать запрос, поручить кому;то что;то — обя; зательно должны быть обозначены сроки и ответственное лицо); принять стратегическое решение (приостановка проекта, пре; кращение, открытие нового, выделение дополнительного финан; сирования, замена руководителя и т.п.).

Важны даже не сами конкретные принятые решения, а система их выработки, реализации и корректировки. Когда уже накоплена стати; стика и есть нормативы, тогда легче поставить регулярное управление. Пример: срок задержки оплаты по договору такого;то типа составля; ет обычно не более двух недель. Если по конкретному договору две недели истекли, а оплата не прошла, значит, наступило ненорматив; ное событие, которое должно стать предметом управляющего воздей; ствия (звонков, поездок, писем и т.п.).

Некачественные или недостаточно продуманные прогнозы и планы приводят к авралам, простоям, конфликтам с клиентами и внутри фир; мы. Совсем избежать этого нельзя, но к повышению качества прогно; зирования и планирования надо относиться как к одной из важнейших задач менеджмента. Тем более это относится к тем подразделениям, которые со временем станут «дочками», филиалами, бизнес;едини; цами — они должны как следует овладеть прогнозно;плановыми и учет; ными инструментами.

Три фактора определяют, что может и чего не может организация: ее ресурсы (осязаемые и неосязаемые);

бизнес;процессы (это модели координации, передачи информа; ции и принятия решений, используемые сотрудниками для пре; вращения ресурсов в продукты и услуги);

ценности (стандарты, по которым работники определяют при; оритеты: привлекательность или важность того или иного клиен; та, внимание к той или иной идее, «выделение» (дополнительная раскрутка) того или иного товара).

Ключевые способности успешных компаний сосредоточены имен; но в процессах и ценностях, а не в ресурсах (хотя начинается все с ресурсов основателей). Изменить их намного труднее, чем ресурсы. Критерий качества управления — глубина проникновения в организа; цию этих четких, внутренне непротиворечивых ценностей.

«Цели, задачи, сроки — права, полномочия — обязанности — ресурсы — ответственность — мотивация, перспективы» — все это еди; ная цепочка, прочность которой определяется слабейшим ее звеном (она тем более не работает, если какие;либо звенья отсутствуют). Это и есть предмет договоренности собственников с генеральным дирек; тором, генерального директора — с топ;менеджерами, и т.д.

Работники всех уровней должны самостоятельно принимать реше; ния о приоритетах (в соответствии с бизнес;моделью и стратегией развития). Особенно это касается руководителей. Опираться на силь; ные стороны или бороться со слабостями? Привлекать таланты со сто; роны или вкладываться в подготовку собственных сотрудников? Ка; кой уровень качества достаточен, чтобы удержать цену? Нужно внимательно следить за системой своих приоритетов, меняя, в случае необходимости, их порядок.

Руководители разного плана должны научиться мыслить на уров; не тенденций и факторов, а не конкретных цифр. Когда фирма управ; ляет тенденциями, цифры получаются сами собой. Цифры, как показывает опыт, могут и навредить, если они — главный и единствен; ный инструмент управления, блокируют слабые сигналы и новые идеи. Ощущение рынка и новых возможностей зачастую нельзя формализо; вать, поэтому не надо переоценивать силу «бюрократизма».

Многоуровневые механизмы контроля тоже ни к чему. Появится много «проверяльщиков» — понадобятся контролеры за контролера; ми и т.д. Лучше для компании будет, если ее сотрудники будут способ; ны сами себя контролировать: контролировать других неприбыльно.

И последнее — по поводу азбучных истин. Они потому и называ; ются «азбучными», что их обязательно нужно освоить, а потом уж мож; но и нарушать. Не надо делать «как правильно», надо учитывать реальности и «некрасивости» бытия. Правильно — поручить человеку самому написать бумагу (дабы дурость каждого видна была) и только потом изложить собственное мнение, разобрав вместе с ним, где же он или она заблуждается и «недотягивает». Но если по этой правиль; ной схеме ждать бумагу от человека, которому до пенсии рукой подать и он ни единой внятной управленческой идеи не создал, получается чушь и потеря времени.

В данном случае нужно либо самому написать эту бумагу, либо пору; чить кому;то, лишь на последнем этапе формально согласовав ее с дан; ным руководителем (чтобы не обижать).

РАЗНОВИДНОСТИ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Деловой разговор — это общение с коллегами и партнерами, клиента; ми и заказчиками, соперниками и конкурентами. Здесь, как и при лю; бом другом общении, действуют одни и те же закономерности. Каждая фраза, интонация, жест, а также окружающая обстановка воздейству; ют, в первую очередь, на некий эмоциональный центр, который от; вечает мгновенной реакцией. И это не случайно. Люди реагируют на информацию, для них важно не только содержание разговора, но и тон, настроение, выражение лица собеседника, контекст, мимика, же; сты, тембр голоса и даже его громкость.

Чтобы деловая беседа прошла успешно, необходимо как можно больше узнать о своем собеседнике, фактах его биографии, о харак; тере, вкусах и привычках, особенностях поведения. Нужно обладать еще и способностью предвидеть, как он поведет себя далее в ситуа; ции общения. Эти знания помогут выбрать соответствующую тактику беседы, чтобы не переборщить с предложением услуг, не показаться излишне настойчивым, но и не отпугнуть замкнутостью.

Спор как вид делового общения широко используется при обсуж; дении конфликтных ситуаций. Часто его квалифицируют как проце; дуру, в которой один доказывает, что такая;то мысль верна, а другой утверждает, что она ошибочна. Однако эта характеристика недоста; точна, т.к. целью является не доказательство истинности своего тези; са, а утверждение собственного мнения.

Дискуссия — групповое обсуждение какого;либо вопроса или круга вопросов с целью отыскать правильное решение. Этот вид обсужде; ния требует тщательной, глубоко продуманной подготовки, создает ус; ловия для высказывания разных точек зрения, помогает убедиться в правильности или ложности своих суждений, мнений, глубже разо; браться в сложном вопросе.

Дискуссия как вид делового общения нередко отождествляется с по; лемикой и спором. Однако она не ведет к конфронтации, не разъеди; няет, а соединяет, т.к. ее признаками являются организованность, упорядоченность, коллективная деятельность по прояснению истин; ности каждого положения, которое вынесено на обсуждение.

Полемика как вид аргументации в процессе коммуникации — это вид обсуждения, который характеризуется непримиримостью мнений. Полемика — это борьба, конфликт мнений, возрастающий до проти; воречия, принципиальная несовместимость позиций.

Диспут, дебаты, прения как вид делового обсуждения и общения также часто рассматриваются как равнозначные понятия. Господству; ющая точка зрения состоит в том, что данные формы обсуждения яв; ляются формами научного спора.

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛИ В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ

Формирование цели является важной стратегической характеристи; кой делового общения, т.к. результат обсуждения во многом зависит от того, как будет определена и поставлена основная цель, подобра; ны средства ее реализации.

Для этого:

назовите партнеру причину, вызвавшую обсуждение;

сформулируйте свою цель, поясните исходные положения; убедитесь, что ваша цель понята, и дайте партнеру возможность задать вопросы.

выясните, какие у него могут быть возражения. Разъясните свою позицию; установите соглашение по способам реализации цели, срокам и условиям;

запишите результаты обсуждения, договоритесь об условиях соглашения; постарайтесь выразить партнеру доверие.

В этой общей канве коммуникативного процесса необходимо сделать ряд уточнений, которые связаны с принципами реализации целей.

Первый принцип можно сформулировать следующим образом: «К успешному результату приводят только ясные цели». Он подразуме; вает осмысленность задачи и ее четкую формулировку.

Среди наиболее важных отметим также следующие принципы: «Сконцентрируйтесь на самом главном», «Цели необходимо обсуждать и согласовывать», «Целеполагание должно содержать в себе постоян; ное улучшение», «Приближение к цели должно соответствовать боль; шей мобилизации средств и усилий сторон».

УПРАВЛЕНИЕ ОБЩЕНИЕМ

В процессе управления людьми, их деятельностью и взаимодействи; ем, вниманием и интересом, ресурсами и возможностями, формиро; ванием установок и стереотипов следует отдавать себе отчет в том, что существуют стратегические законы управления общением.

Первый закон управленческого общения гласит: «Понять — это еще не значит принять». Если кто;то понял вас, вник в вашу аргумента; цию, уяснил вашу цель, это вовсе не означает, что он согласен при; нять все к безусловному исполнению или реализовать задуманное. Таким образом, зачастую проблема состоит в отсутствии согласования позиций.

Второй закон управленческого общения заключается в том, что при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того, к кому испытывают эмоционально положительное отношение (симпа; тию, привязанность, дружбу, доверие), и наоборот, труднее принимают (а нередко и отвергают) позицию того человека, к которому испытыва; ют эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатию, вражду). Для реализации своего «стратегического замысла», нужно прежде стать для партнера таким собеседником, который вызывает больше положительных эмоций, чем отрицательных.

Следующие практические рекомендации состоят в том, чтобы пока; зать партнеру, что содержание коммуникативного сообщения не толь; ко не противоречит его принципам, но и способно удовлетворить некоторые его потребности. «Стратегия сообщения» никогда не даст положительного результата, если такой интерес не будет найден. Важ; ными условиями успеха будут отыскание личного интереса и увязка его со «стратегическим замыслом». Однако просто отыскать интерес — это еще не все. Его нужно уметь показать партнеру с лучшей стороны.

Таким образом, цель «деловой стратегии» состоит в том, чтобы добиться долговременных деловых преимуществ в обсуждении спорно; го положения путем выработки обобщенной модели действий. «Функ; циональная стратегия» необходима для распределения ресурсов при достижении основной цели между всеми субъектами взаимодействия. В ходе делового общения нужно разрабатывать сценарий, т.е. уметь предвидеть возможный ход событий.

УМЕНИЕ ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ

Для формирования имиджа важны навыки проведения деловых переговоров. Поэтому очень серьезно отнеситесь к такому важному фактору, как репутация участников переговоров, ведь информация о нарушении договорных обязательств распространяется быстро…

Подготовка к переговорам является первой стадией переговорно; го процесса. Именно от нее зависит будущее принятых решений. Сле; дует также помнить, что временные рамки гипнотически действуют на людей. Мы склонны придерживаться их даже тогда, когда сами этого не хотим. Очень важно увязывать деловые предложения с опре; деленными сроками. Это может побудить партнера принять ваши пред; ложения. Во;вторых, эффективность переговоров повышается, когда обе стороны просят сделать в них перерыв. В этом больше смысла, чем в длительных переговорах и коротких паузах. И, наконец, в;тре; тьих, повестку дня следует обсудить до начала переговоров.

Существует множество способов начать беседу:

снятие напряженности позволяет установить с собеседником бо; лее тесный контакт. Удачная шутка способствует созданию дру; жеской обстановки;

краткое изложение проблемы, увязка ее с содержанием беседы и использование этой «зацепки» как исходной точки для прове; дения делового разговора. Это может быть какое;то событие, сравнение, личные впечатления; стимулирование игры воображения, что предполагает рассмот; рение вопросов по ряду проблем.

Предложенные приемы подходят прежде всего для кратковремен; ных и не слишком важных деловых контактов, например, в общении начальника с подчиненным. Тем не менее, начать переговоры следу; ет с озвучивания цели беседы, затем необходимо представить друг дру; гу собеседников и последовательно обозначить вопросы, которые будут рассмотрены.

Аргументирование — наиболее сложная фаза беседы. Здесь нужны большие знания, концентрация внимания, присутствие духа, а иногда и напористость. Участники беседы должны хорошо владеть материа; лом и четко определять задачи, которые они хотят решить.

Тон беседы всегда должен быть спокойным, доброжелательным, даже если замечания собеседника носят иронический и язвительный характер. Никогда не следует противоречить ему слишком открыто и грубо, тогда беседа превратится в ссору. Будьте сдержанны в оценках. Старайтесь отвечать на вопросы кратко. В растянутых ответах легче заметить неуверенность. Контролируйте свои эмоции. Ни в коем слу; чае не выражайте своего превосходства и не парируйте каждое воз; ражение собеседника.

В ходе беседы должна быть достигнута основная цель, а в самом неблагоприятном случае — запасная (альтернативная). Важно также обеспечить благоприятную атмосферу в конце разговора, что явится стимулом к выполнению намеченных действий. В конце беседы нуж; но резюмировать все сказанное, четко выделив основные выводы. Такое резюме составляется письменно.

Коммуникативные просчеты

Ошибки, трудности и барьеры в общении называются коммуни; кативными просчетами. Одни из них возникают непредумышленно, спонтанно, под влиянием эмоций, другие являются результатом неправильных установок. Например, позиция «Я прав, потому что это моя точка зрения» — экстремальная форма самообольщения, именно она чаще доминирует в споре. Такой подход является плохой основой для делового общения. Упорствующий собеседник обречен на обще; ние с самим собой.

«Никогда не нужно признаваться в своих ошибках» — характерная установка людей, уверенных в том, что, признавшись в своей ошиб; ке, они дадут слишком большие «векселя» оппоненту. Большой ущерб переговорам наносится тогда, когда за явно ошибочную позицию идет борьба, как за последний редут.

Собственные ошибки следует признавать своевременно, а лучше немного раньше, чем оппонент «нагреет на этом руки». Ошибка все равно будет вскрыта, поэтому лучше самому, «не доставив удовольст; вия» другому, обратить на нее внимание. Это возвысит вас в глазах собеседника.

И еще один возможный просчет — «В процессе критики не нужно различать позицию и личность оппонента». Этот просчет приводит к возникновению чувства неприязни и даже ненависти. Для того чтобы избежать этого, всегда нужно различать позицию и личность оппонен; та. Критикуя точку зрения собеседника, никоим образом нельзя ка; саться его личности. Нужно критиковать результаты и последствия, а не мотивы и намерения. Не следует загонять партнера в угол, ос; тавьте ему возможность для оправдания, объяснения и реабилитации. Дайте собеседнику шанс спасти свой престиж и не стремитесь полно; стью «разгромить» его позицию.

СЕКРЕТЫ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ: ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

Искусство ведения деловых переговоров формируется с опытом, но оп; ределенные правила все же существуют. Раскроем вам некоторые сек; реты ведения переговоров.

Секрет первый: Комплектование переговорной команды. Опытные переговорщики специальным образом организуют переговорные ко; манды. Замечено, например, что на важной деловой встрече должны присутствовать как минимум три работника учреждения: руководитель того или иного уровня иерархии и два его сотрудника.

Руководитель обычно занимает активную позицию на перегово; рах. Он вступает с партнерами в диалог, задает вопросы, формулиру; ет свою позицию и выясняет позицию партнеров. Руководитель ведет дискуссию, отстаивает свое мнение и подбирает аргументы. Он мо; жет быть напористым, жестким и полностью включается в проведе; ние переговоров.

Два его сотрудника действуют иначе. Первый, наблюдатель, отсле; живает психологическую сторону переговоров: какие интересы пресле; дуются партнерами, существуют ли различия между тем, что партнеры говорят, и тем, чего они хотят и что думают. Он находится одновре; менно как в переговорной ситуации, так и вне ее. Он понимает, что происходит, и в то же время может объективно, со стороны, подой; ти к анализу ситуации и выдвигаемых позиций.

Несмотря на то, что наблюдатель не имеет активной позиции в деловой беседе, его значение в переговорной ситуации трудно пе; реоценить. Наблюдатель оценивает тонкие нюансы вербального и не; вербального поведения партнеров и старается не упустить никакой, на первый взгляд, мелочи, которая может ускользнуть от внимания ак; тивного лидера. В перерывах или после окончания деловой встречи руководитель и сотрудник;наблюдатель совместно анализируют резуль; таты с учетом информации, полученной путем наблюдения. Такая ин; формация бывает удивительно точна относительно характеристик участвующих в переговорах партнеров, их демонстрируемых и скры; тых целей и намерений.

Второй сотрудник, протоколист, фиксирует информативные мо; менты переговоров, важные для последующего принятия решения. Опыт показывает, что ведение диктофонной записи на переговорах может в какой;то степени заменить функции протоколиста, однако за; тем возникает необходимость расшифровывания переговорной запи; си, что является довольно трудоемким процессом. Поэтому введение в состав переговорной команды протоколиста является оправданным.

Секрет второй: Метод ведения деловых переговоров. Одним из эф; фективных методов является метод принципиальных переговоров. Ме; тод состоит в создании социально;психологических условий для поиска решения, обоснованного объективными нормами: инструкциями, юри; дическими законами или принятыми договоренностями. Применение данного метода требует жесткого подхода к рассмотрению существа дела и мягкого подхода к отношениям между участниками перегово; ров. Принципиальные переговоры создают возможность достичь не; обходимой цели и остаться при этом в рамках приличий, сохранив позитивные взаимоотношения с партнерами.

Основные правила метода принципиальных переговоров заключа; ются в следующем.

Не ведите позиционный торг. Часто стороны, вступающие в спор, занимают определенные позиции, которые они стремятся во что бы то ни стало отстоять. Однако следует помнить, что переговоры эф; фективны только в том случае, когда достигнуты три результата: разум; ное соглашение, сокращение времени и улучшение (или хотя бы не ухудшение) отношений между сторонами.

Спор по поводу позиций ведет к неразумным соглашениям. Когда участники переговоров ожесточенно спорят по поводу своих мнений, точек зрения и позиций, они в определенной мере зацикливаются и ограничивают свою собственную свободу. Переговорщики стараются проявить волю и характер, защитить свою позицию от нападок и кри; тики. Тем самым они связывают себя со своей позицией и даже отож; дествляют с нею свое «Я». В такой ситуации переговорщики в меньшей степени способны понять и почувствовать друг друга. Все силы ухо; дят у них только на борьбу и защиту.

Позиционный торг не эффективен. Он создает условия для появ; ления уловок, недомолвок и хитростей, задерживающих принятие объективно обоснованного решения. При позиционном торге перего; ворщики пытаются достичь договоренности, выгодной только для од; ной из сторон. С самого начала они выдвигают крайние позиции, упорно отстаивают их, стараясь ввести другую сторону в заблуждение относительно своих истинных взглядов. Если стороны все же идут на небольшие уступки, то не на пользу дела, а только для продолжения переговоров. Чем более жесткую позицию занимают переговорные стороны, тем незначительнее уступки и тем больше времени и сил требуется для понимания, возможно данное соглашение или нет.

Позиционные переговоры угрожают отношениям. Позиционная дискуссия превращается в ринг психологического противоборства. Каждый участник заявляет, на какие условия он пойдет и на что не пойдет. При помощи силовых методов каждая сторона принуждает другую изменить свою позицию. Возникает напряженность, затем кон; фликт, часто кончающийся разрывом отношений между партнерами.

При наличии множества переговорных сторон позиционный торг усугубляется. Если в переговорах участвуют три или более сторон, по; зиционный торг превращается в сложный, многоуровневый конфликт.

Секрет третий: Доброжелательность — не выход из положения. Если один из участников проявляет открытость и доброжелательность, это делает его уязвимым для второй стороны, придерживающейся жест; кой позиции, настаивающей на обязательных уступках и при этом при; меняющей угрозы и шантаж. В таких случаях решение принимается в пользу жесткой позиции. При этом вторая сторона, проявившая дру; желюбие, остается в проигрыше.

Существует ли альтернатива? Да, она существует. Если переговор; щик не хочет выбирать между жесткой или мягкой позицией, он может принципиально сменить игру. Следует только приступить к обсужде; нию не проблемы переговоров как таковой, а их организационных и психологических условий, а именно: проанализировать подходы к проблеме, обсудить поведение партнеров, предложить правила пере; говоров, продумать время переговоров и помещение, в котором они проводятся.

Организационно;психологическая сторона переговорной ситуации содержит следующие элементы:

людей как участников переговоров;

их интересы;

возможные варианты решения;

критерии, на которые следует опираться при поиске решения.

В процессе переговоров часто забывают о том, что прежде всего организуется совместное обсуждение между людьми. Необходимо по; нять, что на переговорах обсуждаются не позиции, а скрытые за ни; ми интересы людей.

Поэтому следует сосредоточиться на интересах людей, а не на по; зициях. При анализе интересов появятся возможности изменения позиций.

При излишней зацикленности на позициях упускается из виду то обстоятельство, что желаемый результат может быть достигнут при помощи различных вариантов решений. Необходимо составить спи; сок всех возможных решений в данных условиях, а затем обсуждать каждое решение, продумывая его позитивные и негативные стороны.

При таком обсуждении важно ориентироваться на объективные критерии, которые трудно подвергнуть сомнению. Объективные кри; терии помогут выбрать справедливое решение, которое может удов; летворить обе стороны.

Разберем подробнее каждый элемент переговорной ситуации.

Люди — участники переговорной ситуации. Люди обладают ценнос; тями и желаниями. Психологические качества людей могут «рабо; тать» как на пользу переговорной ситуации, так и на ее разрушение.

Все дело в условиях и интенсивности проявления того или иного качества.

Цели людей состоят в желании принять решение, а также сфор; мировать между собой определенные отношения. Чаще всего люди хо; тят получить доход и сделать партнера своим постоянным клиентом. Культурные переговоры ведутся обычно в контексте имеющих продол; жение отношений, поэтому желательно отслеживать их развитие. Бо; лее того, продолжение позитивных отношений важнее, чем получение конкретного результата на переговорах, поскольку суммарный доход в ходе длительных взаимодействий перекрывает единичную прибыль.

Обычно отношения людей «склеиваются» с проблемой. Переговор; щики относятся к людям как к персонифицированным «носителям» проблемных моментов. Неудовлетворенность развитием хода обсуж; дения переносится на того или иного человека, недостатки которого неосознанно преувеличивают или просто придумывают.

Довольно часто из высказанных на переговорах критических заме; чаний люди делают необоснованные выводы и начинают относиться к ним как к фактам. Они забывают о том, что в раздраженном состо; янии сами придумали данные факты, а в реальности они могут сов; сем не иметь места.

Для людей характерно переносить свое собственное состояние на партнера, особенно в ситуации напряжения или конфликта. На; пример, один из участников может упрекнуть другого в нежелании до; говариваться, хотя именно сам занимает излишне жесткую позицию.

Переговорная ситуация осложняется еще и тем обстоятельством, что перечисленные выше психологические искажения идут с обеих сторон навстречу друг другу. Отождествление позиций и личностных качеств, переносы, преувеличения, субъективные интерпретации, раздражение — все это усиливается, переплетается, отражается, как в поставленных друг против друга зеркалах, и в результате получает; ся сложный «клубок» психологических противоречий, распутать кото; рый чрезвычайно трудно.

Секрет четвертый: Как преодолеть психологические аберрации? Для этого существует несколько приемов :

Необходимо разделить предмет обсуждения (проблему перегово; ров) и анализ человеческих отношений. В определенный момент, занимаясь только улучшением отношений между людьми и ни; чем больше, можно существенно продвинуть и решение пробле; мы переговоров.

Необходимо стремиться к простым и «прозрачным» отношени; ям, основанным на реальном восприятии друг друга, своевре; менном выяснении возникающих домыслов и субъективных интерпретаций, проявлении положительных эмоций и установ; ке на долгосрочные контакты. Если возникает напряжение, следует сразу же «выпустить пар»: разрядить ситуацию шуткой, организовать приятное для всех ме; роприятие, перевести разговор временно в другое русло. Если возникло непонимание, следует сделать «коммуникативную паузу» и некоторое время посвятить прояснению отношений. Необходимо помнить, что люди проявляют предубежденность и склонны видеть то, что хотят увидеть. Из обширного объема информации они выделяют то, что подтверждает их предвари; тельные представления. И наоборот, не обращают внимания на то, что ставит под сомнение их мысли.

Поэтому следует точно знать о внутренних субъективных пред; ставлениях своих партнеров. Такое знание внутреннего состоя; ния партнера появляется только тогда, когда переговорщик может поставить себя на его место. Здесь можно задать себе та; кой вопрос: «А что бы я сам делал, если бы находился в таких же условиях и имел бы его возможности и необходимые харак; теристики?»

И напротив, не стоит делать выводы о намерениях партнеров, исходя только из собственных страхов и опасений. Подозритель; ность — это иллюзия защиты и создания безопасной ситуации. На самом деле прогнозирование только негативных поступков со стороны партнера заблокирует поиск свежих и оригинальных идей, ведущих к согласию. Кроме того, при проявлении подозри; тельности малозаметные изменения в позитивную сторону могут быть отвергнуты и люди не смогут использовать возникающие шансы.

Необходимо помнить, что личная проблема одного из перего; ворщиков — не вина других людей. Обвинять других — не эффек; тивно. Партнер может также ответить обвинением, а взаимные обвинения — это тупик для переговоров.

Раздражения и недоразумения возникают тогда, когда одна из пе; реговорных сторон не задействована в процессе принятия реше; ния. Если необходимо получить согласие партнеров, их следует вовлечь в обсуждение принимаемого решения с самого начала. Необходимо внимательно отнестись к своим эмоциям и пере; живаниям партнера и обсудить их. При таком обсуждении психологической стороны переговоров может быть разрешена назревающая проблема.

Важно вовремя организовать «психологическую разрядку»: рас; сказать о своих обидах, недоверии, огорчениях или разочарова; ниях. После такой «разрядки» значительно легче будет перейти на деловой язык переговоров.

Не следует излишне остро реагировать на эмоциональные про; явления партнера. Важно стремиться к внутреннему спокойствию и не «перегорать» понапрасну.

Интересы как элемент переговорной ситуации. Выше нами отмечалось, что для достижения положительного результата переговоров следует стремиться к обсуждению не позиций, а интересов партнеров. Суть переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфлик; те между интересами сторон. В центре обсуждения должны быть же; лания, заботы и потребности сторон. Позиции — это то, о чем стороны уже приняли решения. Интересы и мотивы — это то, что заставило партнеров принять решения.

Успешное согласование интересов, а не позиций срабатывается по двум основным причинам. Во;первых, для удовлетворения каждого интереса обычно существует несколько возможных позиций, о кото; рых партнеры могут даже не подозревать. Во;вторых, примирение ин; тересов вместо достижения компромисса между позициями полезнее потому, что за каждой позицией скрывается гораздо больше интере; сов, чем это кажется на первый взгляд.

Наиболее сильные интересы — это человеческие нужды. В поис; ках базовых интересов за той или иной провозглашенной позицией необходимо обращать внимание на основополагающие потребности, которые мотивируют поведение людей. К таким человеческим нуждам относятся: безопасность, экономическое благосостояние, чувство при; надлежности, признание, распоряжение собственной жизнью и стрем; ление к власти.

Интересы необходимо обсуждать. Объясняя свои интересы, важ; но показать их жизненную ценность. Важно также показать законность своих интересов.

Обсуждая проблему, следует быть твердым, а общаясь с людьми, нужно быть мягким. Неразумно быть слишком жесткими, придержи; ваясь своей позиции, но быть твердыми, преследуя свои интересы, разумно. Это как раз тот аспект переговоров, где партнеры могут рас; трачивать свою агрессивную энергию. Другая сторона, озабоченная своими собственными интересами, будет склоняться к чрезмерно оп; тимистическим ожиданиям по поводу спектра возможных договорен; ностей. Часто наиболее разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, достигаются путем действенной защиты именно Ваших интересов. Два человека, каждый из которых усиленно отстаивает свои интересы, часто стимулируют друг у друга творческую энергию для обдумывания взаимовыгодных вариантов решений.

Однако с людьми следует быть мягкими и тактичными. Если они почувствуют, что из;за проблемы партнер нападает на них лично, они перестанут его слушать. Вот почему так важно отделить людей от со; держания проблемы. Следует анализировать проблему, но не винить людей. Последних нужно слушать с уважением, оказывать им любез; ность, подчеркивать свое стремление понять их нужды. Необходимо продемонстрировать им, что нет поиска ссоры, а есть стремление об; суждать проблему.

Твердая защита своих интересов на переговорах вовсе не означает, что партнеры отказываются понимать чужую точку зрения. При этом не стоит рассчитывать, что другая сторона прислушается к мнению про; тивоположной стороны, если не будут принимать во внимание ее ин; тересы и ей не покажут, что существует открытость для ее предложений.

Секрет пятый: Как найти взаимовыгодные варианты решений. Если переговорщики подчеркивают только недостатки той или иной идеи, это не позволит искать различные взаимовыгодные варианты. Крити; ческие суждения блокируют воображение и творчество. Проанализи; ровать ситуацию необходимо только в позитивном плане.

Необходимо расширять свое видение и искать разные взаимовы; годные решения. Для этого стоит определить общие интересы. Затем нужно организовать поиск идей, которые будут отвечать общим интересам.

В таком поиске нужно иметь в виду три основных ключевых момен; та. Первый: общие интересы есть в любых переговорах, но они мо; гут быть неочевидны, и их нужно искать. Второй: общие интересы — это реальная возможность, а не ситуативно возникшая случайность. Третий момент: подчеркивание наличия общих интересов делает переговоры более дружественными, а значит — конструктивными и творческими.

Если интересы выявлены, их следует согласовать. Согласие часто основывается на различии. Обсудите, в чем это различие состоит. Не; обходимо выяснить, что предпочитает другая сторона, и постараться увязать ее и свои интересы.

Объективные критерии. Важно принимать во внимание, что реше; ния, принятые на волевой основе и под нажимом, часто не реализу; ются. Другая сторона может почувствовать себя обманутой и также захочет обмануть своих партнеров. Для того, чтобы такая ситуация не возникла, следует находить объективные критерии для подкрепления предлагаемых решений.

Объективные критерии основываются на справедливости, чест; ности, законности, практичности. При этом объективные критерии должны подходить для обеих сторон. С целью проверки того, явля; ется ли найденный критерий объективным, его следует подвергнуть проверке на возможность использования двумя сторонами перего; ворщиков.

Каждая, даже самая незначительная, обсуждаемая в переговорах проблема должна быть подвергнута совместному поиску объективных критериев. Объективному критерию не могут сопротивляться ни та, ни другая сторона.

В начале переговоров часто люди формулируют свои принципы и отказываются рассматривать подходы другой стороны. «Это дело принципа», — говорят они и стоят на своем.

Метод принципиальных переговоров не работает в такой ситуации. Установка на то, что соглашение должно быть основано на объектив; ных критериях, вовсе не означает, что надо отстаивать исключительно те критерии, которые выдвинула только одна сторона. Один справед; ливый критерий не должен перечеркивать другие, не менее справедли; вые критерии, которые выдвигает противоположная сторона.

Давлению никогда не следует поддаваться. Это могут быть взятки, угрозы, шантаж, требования абсолютного доверия или просто жест; кий отказ уступить партнеру в чем;либо. Во всех случаях разумный ответ может быть таким: необходимо предложить своему партнеру вы; сказать свои соображения, ему следует предложить для обсуждения объективные критерии и заявить, что без этой основы сдвинуться в пе; реговорах невозможно. Другими словами, давлению не следует подда; ваться, доверять нужно только аргументации.

В этом случае появляется возможность проявить выдержку, най; ти опору в законности и сохранить открытость для аргументации, а следовательно, появляется возможность для поиска разумных решений.

Важно иметь также в виду, что отказ уступать сильному давлению и нажиму — это позиция, которую легче защищать публично, нежели отказ уступать давлению вместе с нежеланием выдвинуть здравые аргументы.

Что касается существа дела, то и здесь легко оказаться в выиг; рышном положении. Принципиальные переговоры позволяют стоять на своем и в то же время придерживаться справедливости, особен; но тем переговорщикам, которые могут «утонуть» в позиционном споре.

Если же применение метода принципиальных переговоров не по; зволит создать условия для успешного обсуждения, переговорщики должны решить: нужно ли дальше бороться за продолжение перего; воров или их следует прекратить.

Перед принятием такого решения следует несколько раз прове; рить, не были ли упущены какие;либо объективные критерии, кото; рые могли бы позволить прийти к разумному соглашению. Если та; кие критерии будут найдены, переговоры следует продолжать, по; скольку все же лучше иметь то или иное соглашение, чем не иметь ничего. Если противоположная сторона отказывается обсуждать про; блему, необходимо подумать, какие последствия могут возникнуть, ес; ли будут приняты несправедливые варианты решений. И только неоднократно взвесив все «за» и «против», нужно покидать стол пе; реговоров.

07:39
RSS
No comments yet. Be the first to add a comment!
Loading...